大厂裁员最应该裁掉什么PR

大实话太多，要得罪不少同行了。

不是“年纪大的”，不是“工资高的”，不是“不听话的”——而是那些只会向上管理、不干实事、成为企业信息茧房一部分的人。

大厂的公关部，大概是全公司最像娱乐圈的地方。

这里有演技派——面对舆情海啸能面不改色心不跳，把黑的说成灰的，把灰的说成“这是行业惯例”；这里有资源咖——手握媒体通讯录当成人脉筹码，年年换工作，越跳越光鲜；这里还有大量的群演——每天忙着写通稿、做舆情日报、在群里回复“收到”，却在组织架构调整时第一个被“优化”。

但真正操盘生死的人，你几乎看不到他们的名字。

他们不在年会上领奖，不在行业论坛抛头露面，不在朋友圈转发公司喜报。他们像幽灵一样游走在各个事业群的缝隙里，只在两种时刻出现：一是公司要即将干大事前的那条声明的反复斟酌润色，二是竞争对手的子弹已经上膛、硝烟即将弥漫的深夜。

这不是日常，这只是考验企业PR负责人专业度的成色的时刻，只是，大多数老板眼拙，他无法识别。这才是大厂公关的终极悖论——越有用的公关，越“不存在”；越存在的公关，越容易被裁员。

去年冬天，某互联网大厂裁员名单公布的前一天晚上，公关部总监老周接到了一个电话。

电话那头是公司的二号人物，语气很急：“老周，明天名单里有你部门的小李，能不能把他拿掉？”

老周愣了一下。小李是谁？他在脑子里快速检索——是那个每天最早到公司、最晚走的人？是那个每次开会都坐在离老板最近位置的人？是那个PPT做得像电影海报、汇报时金句频出的人？

对，就是他。小李在部门三年了，老周几乎想不起他做过任何一件具体的、可量化的专业工作。但老板记得他。老板记得他每天给自己带咖啡，记得他在年会上表演的小品，记得他在每一次高管会议上说的“这个我来跟进”。

“老板，小李……他具体负责什么业务？”老周试探着问。

电话那头沉默了两秒，然后说：“这不重要。重要的是，他是自己人。”

老周挂了电话，看着窗外凌晨三点的城市灯火，忽然觉得很荒诞。

与此同时，在同一个城市的另一端，另一个大厂的公关部里，一个名叫阿凯的PR正在接电话。电话是某财经媒体的值班编辑打来的，说有一条关于他们公司的负面稿件已经过审，凌晨五点会推送。

阿凯没有惊动任何人。他打开自己维护了三年的媒体关系通讯录，找到那个编辑的上级——一位他曾在某次行业论坛上帮过忙的副主编。二十分钟后，稿件被撤了下来。第二天早上，公司上下无人知晓，一场可能引发股价波动的危机，在日出之前被悄无声息地化解。

阿凯没有写汇报，没有发邮件，没有在任何群里说“昨晚我又救了一命”。他只是照常打卡，照常写他的舆情日报，照常坐在工位最角落的位置。

三个月后，裁员名单公布。小李留了下来，阿凯被“优化”了。

这就是大企业PR的荒诞现实：最该被裁掉的人留了下来，最不该被裁掉的人被裁掉了。

在大企业的权力结构里，有一种人活得特别滋润。他们不需要懂媒体，不需要会写稿，不需要处理过任何一次真正的危机。他们只需要做一件事：让老板觉得舒服。

这种人，我们姑且称之为“向上管理大师”。

他们的日常是这样的：早上给老板带一杯温度刚好的咖啡，中午在食堂“偶遇”老板并陪他吃饭，下午在群里第一个回复“收到”并附上一个竖大拇指的表情，晚上在老板发朋友圈后三分钟内点赞并写一段走心的评论。他们精通老板的一切喜好——喜欢听什么、讨厌听什么、什么时候需要被捧、什么时候需要被安慰。

他们是老板的信息茧房最勤奋的砌墙人。

老板想听“我们今年的品牌声量提升了30%”，他们就能做出一份PPT，把花钱买的通稿阅读量加起来，凑出一个漂亮的数字。老板想听“我们的舆情管控很到位”，他们就能在舆情平稳期写一份报告，把“零负面”归功于自己的“风险前置管控”。老板想听“我们的媒体关系很好”，他们就能安排一场又一场的“高管专访”——至于专访内容有没有传播价值、有没有被目标受众看到，那不重要，重要的是老板上了镜、露了脸、发了朋友圈。

他们让老板觉得，自己是在给企业节省预算，或者是为了企业好。

“老板，这个campaign我们可以用资源置换的方式做，不用花钱。”——实际上，他们所谓的“资源置换”，是找几个关系好的KOL免费发几条微博，阅读量加起来不到一万，但省下来的预算可以写进季度总结当成绩。

“老板，这个危机我们不回应是最好的策略，回应了反而二次传播。”——实际上，他们根本不知道该怎么回应，也没有联系过任何一家关键媒体，但“不回应”是最安全的选项，因为不做事就不会做错事。

“老板，这个媒体我可以搞定，交给我。”——实际上，他们和那个媒体的唯一联系，是对方记者曾经在某个活动上给过他们一张名片。但他们敢说，因为老板不会真的去验证。

久而久之，老板最信任的人就是他们。因为他们从不给老板带来坏消息，从不挑战老板的决策，从不在老板面前说“这个不行”。他们是完美的情绪价值供给者，是企业信息茧房里最舒适的温度调节器。

但企业为此付出了什么代价？

真正干专业事情的PR，他们的工作是什么样的？

是凌晨两点接到媒体电话，用二十分钟说服对方暂缓一篇负面稿件。是在监管文件出台前三个月，就开始研读草案、约见专家、撰写政策建议书，只为让公司的业务模式提前合规。是在竞争对手的恶意举报信送到监管部门之前，就已经通过行业渠道了解到风声，并协调法务、业务、政府关系部门提前准备应对材料。

这些工作有一个共同特点：成功了，没人知道；失败了，全是你的锅。

你拦下了一篇负面稿件，公司上下无人知晓，因为稿件本来就没发出来。你预判到了监管风向并提前调整业务，季度总结里写的是“业务团队的前瞻性布局”。你化解了一场潜在的群体性舆情，老板只会觉得“这次运气不错，没闹大”。

专业PR的劳动，是一种“不可见劳动”。

我有一个朋友，在某头部电商平台做公关。他手里有一份自己维护了五年的媒体关系通讯录，里面每一个联系人后面都标注着详细的备注：这个人喜欢什么样的选题、什么时候最容易接电话、上次帮过他什么忙、他最近正在关注什么行业动态。这份通讯录是他用无数次深夜的电话、无数次的饭局、无数次的“帮个小忙”积累出来的。

有一次，公司遭遇了一场恶意舆情攻击，某竞争对手通过第三方机构发起了一波有组织的水军抹黑。我的朋友在舆情爆发的第一小时内，就联系到了三家关键媒体的负责人，提供了详实的数据和证据，让对方在发稿前选择了观望。同时，他协调了公司内部的法务、安全、数据团队，在二十四小时内锁定了水军账号的IP来源，并准备好了法律行动的材料。

这场危机最终没有上热搜，没有引发监管关注，没有对公司业务造成任何实质性影响。

季度复盘会上，老板表扬了业务团队的“快速响应”，表扬了法务团队的“专业严谨”，表扬了安全团队的“技术实力”。我的朋友坐在角落里，没有人提到他的名字。

三个月后，裁员名单公布，他在上面。理由很简单：“该员工在日常工作中缺乏可见产出，品牌传播指标未达标。”

而他的那位同事——那个每天给老板带咖啡、PPT做得像电影海报、但从未处理过任何一次危机的人——留了下来，还升了一级。

这就是专业PR在大企业里的宿命：你最大的成就，往往是那些永远不会被写在简历里、永远不会被同事知晓、永远不会出现在公司年报中的事情。

说回那些“向上管理大师”，他们在不同企业里有着不同的面孔，但内核都是一样的：用老板的信任替代专业能力，用存在感替代价值感。

第一种面孔：“钝感扛”型。

位于后厂村的某橙红色企业logo的公关在业内有个外号，叫“虚竹的痴呆”。这不是贬义，是一种生存策略。无论外界怎么骂，他们总能以一种近乎钝感的姿态把舆情扛过去——不回应、不解释、不道歉，等下一个热点覆盖上一个热点。

这种策略在注意力稀缺的时代确实有效，但问题是，“钝感扛”需要极强的专业判断：什么时候该扛、什么时候该回应、扛多久算安全。而很多“向上管理大师”把“钝感扛”当成了“不作为”的挡箭牌——反正老板说了不回应，那我就不联系媒体、不写声明、不做任何准备。万一扛过去了，是我策略高明；万一没扛过去，被老板看到了，算我倒霉。

反正，这么多年过去，这个公司似乎没出过啥大事。对于公司预算部门来说，反正也算是替老板省钱了。不求有功，但求无过，是这类PR的普遍心态。总而言之，言而总之，就是一份工作而已嘛。所以，多一事不如少一事。

第二种面孔：“白嫖术”型。

总部位于上海的某企业的公关是出了名的“喜欢白嫖”。

他们在这个行业垂直垄断，但在媒体面前天天哭穷，说什么行业预算紧张，他们把“资源置换”玩到了极致——给媒体提供数据、提供行业洞察、提供“独家视角”，甚至经常出去旅游，但就是不花钱投软文。

这种做法本身无可厚非，甚至可以说是专业能力的体现。但“向上管理大师”们把“白嫖”变成了“不做事”的借口——“老板说了要节省预算，那我可不能乱花钱。”他们所谓的“资源置换”，往往是，不花钱找几个关系好的自媒体发几篇软文，阅读量惨淡，但可以在PPT里写“通过行业KOL实现精准传播”。但是，真正需要真金白银灭火的时候，他们往往发现手里没有筹码，因为所有的“关系”都是虚的，所有的“资源”都是纸面的。

第三种面孔：“垄断式沉默”型。

位于北京的贝某壳的公关有一种“任你风吹浪打，我自岿然不动”的底气。这种底气来自对行业话语权的垄断——当平台上趴着几十万经纪人、几百万套房源的时候，舆论场上的骂声很难转化为实际的业务冲击。

但“向上管理大师”们把“垄断式沉默”理解成了“躺平”。他们觉得，公司有护城河，公关不重要，反正骂也骂不死。他们忽视了，护城河是会变浅的。当监管趋严、当竞争对手崛起、当用户选择权增加的时候，曾经的“垄断式沉默”会变成“傲慢式自杀”。

反正企业高管拿着高薪，底下业务员流动性极大，已经是业界常态。所有的归因，都是行业不景气。所以，不沉默，你公关还想干嘛？

以上三种面孔，有一个共同点：不是公关真的有多厉害，而是业务的护城河够宽，允许公关在及格线上反复横跳。

但对于另外一些企业来说，裁员潮来了，护城河变浅了，谁在裸泳，一目了然。

当公众的目光还在盯着那些热搜上的口水战时，真正决定企业生死的战争早已转移到了地下。

去年那场“闪购快递”和外卖大战，是典型的“隐形战争”。美团和阿里闪购以及京东的公关团队，不会在微博上互撕，那太low了。真正的交锋发生在每一个城市的监管会议室里，在每一份“关于即时配送交通安全”的内部文件里，在每一次对骑手社保问题的听证会里。一方要推动“灵活用工”的合规化，另一方就要强调“平台责任”的边界。这些战争没有热搜，没有声明，甚至没有明确的对垒双方，但输的一方可能面临的是整个商业模式的合法性危机。

智能驾驶和无人车赛道更是如此。当百度萝卜快跑在武汉引发出租车司机抗议时，真正的公关战不在街头，而在政策制定者的案头。一份关于“自动驾驶事故责任认定”的行业白皮书，一次“促进新质生产力发展”的闭门研讨会，一篇“传统出行，行业数字化转型”的智库报告——这些才是无人车公关的弹药。在这个战场上，会写声明的公关不值钱，能写政策建议书、能约到部委调研、能把技术术语翻译成监管语言的公关，才是战略武器。

最残酷的隐形战场在互联网金融领域。水滴筹和轻松筹的“没有硝烟的战争”持续了多少年？双方不会在媒体上攻击对方，但会在每一个大病筹款案例的审核标准上较劲，在每一篇“网络众筹行业乱象”的调查报道里博弈，在每一次民政部关于个人求助的法规修订中角力。这是一场关于“信任”的零和博弈——用户不会同时信任两个筹款平台，监管也不会同时给两家开绿灯。

至于民间金融和财富管理行业，我就更不细说了，反正场场都是硬仗。用户和监管，始终是两个绕不过去的利益相关方，也是最容易出事的舆情点。

这些战争教会我们一个残酷的真相：公关的终极战场从来不是舆论场，而是政策场、资本场、监管场。

在这个战场上，“向上管理大师”们毫无用武之地。他们不懂监管逻辑，不会写政策建议书，约不到部委调研，甚至连“灵活用工”和“平台责任”的区别都说不清楚。他们唯一会的，是在老板面前说“这个我来跟进”——然后跟进到 nowhere。

这就引出了那个终极追问：在大厂做公关，到底拼的是向上管理能力，还是真正的执行效果？

答案是：在大多数大厂，向上管理是门票，向下扎根是保险，但很多人只买了门票，没买保险。

我见过太多这样的公关——PPT做得漂亮，汇报时金句频出，老板点头如捣蒜。他们精通“预期管理”的艺术：把日常传播包装成“品牌升级战役”，把花钱买的稿说成“行业口碑发酵”，把舆情平稳期归功于“风险前置管控”。他们是职场上的“资源咖”，跳槽时简历光鲜，面试时侃侃而谈。

但危机真正来临的时候，这些人往往第一个露馅。

因为真正的公关能力是无法在PPT里呈现的。它藏在你能不能在凌晨三点联系到那个关键媒体的值班编辑，藏在你知不知道某个监管口径的最新变化，藏在你是否能在老板拍板发声明前，用一句话让他冷静下来：“这条发出去，明天证监会可能会问询。”

可悲的是，在很多大厂的评价体系里，前者的能见度远高于后者。因为“拦下一场危机”是无法被量化的KPI——危机没发生，你怎么证明是你拦住的？而“策划一场百万曝光的campaign”是可以写进季度总结的。

这就导致了一个逆淘汰现象：越会混的公关，越安全；越做事的公关，越隐形。

裁员潮正在加剧这个逆淘汰。

当互联网大厂从“扩张期”进入“收缩期”，公关部往往是最早被动刀子的部门之一。原因很简单——业务好的时候，公关是“锦上添花”的预算；业务不好的时候，公关是“可有可无”的成本。

但问题在于，谁来决定“谁该被裁”？

是那个每天被“向上管理大师”包围的老板。是那个觉得小李“忠心耿耿”的二号人物。是那个把“情绪价值”当成“核心价值”的评价体系。

于是，最该被裁掉的人留了下来，最不该被裁掉的人被裁掉了。

那么，大企业裁员最应该裁掉什么PR？

答案不是“年纪大的”，不是“工资高的”，不是“不听话的”——而是那些只会向上管理、不干实事、成为企业信息茧房一部分的人。

具体而言，最该裁掉的是这四种PR：

第一种：PPT型PR。

他们的核心技能是做PPT和写汇报。每周的部门例会，他们的PPT永远是最精美的——配色讲究、动画流畅、金句频出。但当你问他们“上周我们和那几家关键媒体做了深度沟通”，他们会说“正在安排”；当你问他们“这个监管政策的最新口径是什么”，他们会说“正在研究”。他们永远在“正在”，但永远不会“完成”。

第二种：传声筒型PR。

他们的核心技能是传递信息——从老板那里接收指令，原封不动地传给下属；从下属那里收集材料，原封不动地传给老板。他们不思考、不判断、不加工。老板说要发声明，他们就写声明；老板说不回应，他们就不回应。他们从不提出反对意见，从不说“这个可能有问题”，因为那样会打破老板的信息茧房，会让自己显得“不忠心”。他们没有主心骨，他们跟企业所有的中后台人员一样，最擅长的是，揣度领导的心思。

第三种：社交型PR。

他们的核心技能是社交。他们认识很多人——但只是“认识”，不是“关系”。他们在各种行业活动上觥筹交错，名片收了一沓又一沓，但当你真的需要他们在关键时刻联系某个人时，他们会说“我试试”，然后就没有然后了。他们把“人脉”当成了“存在通讯录里的名字”，把“社交”当成了“专业工作”。以前，行业发展热闹的时候，这种纯社交性PR是很受欢迎的，但是，现在经济不景气，行业如果不属于高速发展期，这类只能“喝酒”型社交PR，其实也很危险。

第四种：鸵鸟型PR。

他们的核心技能是装死。遇到危机，第一反应是“不回应”；遇到负面，第一反应是“等热点过去”；遇到监管问询，第一反应是“让法务去处理”。他们把“不作为”包装成“策略性沉默”，把“逃避”包装成“钝感扛”。他们不是不想做事，而是不敢做事——因为做事就可能做错事，做错事就会失去老板的信任。

这四种PR有一个共同特征：他们是企业信息茧房的组成部分，是老板认知偏差的放大器，是组织效率的损耗者。

裁掉他们，企业不会损失任何专业能力，反而会让真正做事的PR浮出水面。

最后，讲一个真实的故事。

某年，某大厂遭遇了一场严重的品牌危机。起因是一个高管在内部会议上的不当言论被录音并泄露到了网上。舆情迅速发酵，股价应声下跌。

公司的公关部乱成一团。“向上管理大师”们忙着给老板写安抚邮件，忙着在群里表态“一定全力以赴”，忙着把责任推给“内部管理漏洞”。但真正做事的PR在做什么？

一个名叫老陈的PR，在舆情爆发的第一小时，就联系到了泄露录音的源头——一个已经离职的前员工。他没有威胁，没有利诱，只是平静地跟对方聊了两个小时，了解了对方的真实诉求。然后，他协调了HR和法务，在二十四小时内给出了一份双方都能接受的解决方案。录音被删除，舆情被控制在最小范围内。

三个月后，公司裁员。老陈在名单上。理由是“该员工在日常工作中缺乏团队协作精神，不主动参与部门文化建设”。

而那个在危机中写了三封安抚邮件、在群里发了二十条表态信息、但从未联系过任何一家媒体的“忠臣”，留了下来，还拿到了年终奖。

老陈离职那天，没有发告别邮件，没有请大家喝奶茶。他只是收拾了自己的东西，走出了那栋大楼。

三个月后，那家公司又遭遇了一次危机。这一次，“忠臣”们依然忙着写安抚邮件、在群里表态。但没有人联系得到关键媒体的值班编辑，没有人写得出让监管满意的回复口径，没有人能在老板拍板发声明前说出那句“这条发出去，明天证监会可能会问询”。

危机最终上了热搜，股价跌了15%，CEO在全员会上说“公关部要深刻反思”。

“忠臣”们依然坐在自己的位置上，开始写下一季度的PPT。